DOU 24/03/2022 - Diário Oficial da União - Brasil

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Nº 57, quinta-feira, 24 de março de 2022
ISSN 1677-7042
Seção 1
2.2.2 Cada organização possui sua própria cultura, filosofia, objetivos,
práticas e habilidades. Essa diversidade é a força do processo interagências,
proporcionando um somatório de conhecimentos na busca de um objetivo comum,
gerando a necessidade de um fórum coordenado para a integração dos muitos pontos
de vista, capacidades e opções. Todos os esforços devem ser coordenados, apesar das
diferenças culturais e de técnicas operacionais.
2.2.3 O desafio para os comandantes, em todos os níveis, é identificar os
recursos
adequados à
solução
de
um problema
e
trazê-los
para o
processo
interagências. A busca da coordenação e da cooperação deve ser vista como um meio
para o cumprimento da missão e não como um fim em si mesma. Enquanto a redução
de alguma liberdade de ação organizacional é muitas vezes necessária para se atingir
a plena cooperação, o zelo pelo consenso não deve comprometer a autoridade, os
papéis ou as competências essenciais.
2.2.4 Em ambiente interagências, é recomendável a elaboração da definição
do problema, como ponto de partida para a sinergia de esforços, facilitando o
planejamento e as medidas de coordenação, cooperação e integração. A ferramenta
Desenho
Operacional, prevista
no
manual
MD30-M-01 Doutrina
de
Operações
Conjuntas, pode ser utilizada dividindo-se a operação em fases, estabelecendo-se linhas
de operação e pontos decisivos, de modo que sejam atingidos os objetivos e o
estabelecimento do estado final desejado ao término das ações. Isso facilitará a
definição das ações a serem empreendidas (tanto pelas agências, quanto pelas forças
militares que participam da operação), assim como a identificação das possibilidades de
apoio mútuo.
2.2.5 Coordenar as
atividades dos diversos órgãos
governamentais é
fundamental para o uso eficiente dos recursos nacionais. Caberá ao Ministério da
Defesa, por intermédio do Estado-Maior Conjunto das Forças Armada (EMCFA), realizar
a coordenação interagências no nível estratégico. Esse encargo define o cenário de
emprego para os comandantes operacionais e táticos.
2.2.6 A coordenação interagências é influenciada por leis, decretos, políticas
de governo, regulamentos, orçamento, aspectos culturais da população, doutrinas de
emprego, condições climáticas e meteorológicas, trafegabilidade de vias de transportes,
demandas sociais, dentre outros aspectos.
2.2.7 As operações interagências possuem características tais como:
- relevância do fator opinião pública;
- existência de um comando militar designado sem que haja assunção do
controle operacional
sobre as
agências participantes da
operação, mas
sim a
coordenação das tarefas, a fim de possibilitar um melhor desempenho dos meios
militares e civis empregados. Visando facilitar esta coordenação e o controle, as
agências civis poderão ser concentradas em um único elemento organizacional, onde
serão agrupadas de acordo com a natureza de suas atividades, aliviando o Comandante
Militar designado durante os processos de tomada de decisão. Esta concentração dos
organismos em um elemento organizacional não implica qualquer tipo de subordinação
entre eles e poderá ser flexibilizada no curso das operações, se julgado
conveniente;
-
combinação de
esforços
políticos,
jurídicos, militares,
econômicos,
ambientais, humanitários, sociais, científicos e tecnológicos;
- possibilidade de intercâmbio de informações entre as diversas agências,
necessária ao incremento da sinergia, da confiabilidade e da agilidade às operações;
- participação de atores não oficiais e de indivíduos nas operações;
- possibilidade do emprego das Forças Armadas em conjunto com órgãos
governamentais das esferas federal, estadual e municipal;
- necessidade de capacitação dos
efetivos militares para atuar em
cooperação com agências;
- complexidade de ações, que exigem dos militares conhecimentos dos
conceitos, das características e das missões dos parceiros interagências e saibam
conduzir atividades de assuntos civis, a fim de atuarem de modo integrado e
sintonizado com o objetivo da missão;
- dependência da socialização das informações;
- centralização do planejamento no mais alto nível possível, com a execução
mais descentralizada possível; e
- busca da tomada de decisões, sempre que possível, por consenso.
2.3 Princípios Norteadores
2.3.1 Colaboração
É essencial que sejam criadas condições para a colaboração entre os atores
envolvidos na ação, sintetizando a cooperação e a coordenação, sendo necessário que
exista um grau mínimo de cooperação institucional para que a coordenação produza
seus efeitos.
2.3.2 Capacidade
Para as FA, a capacitação tem o seu foco na ampliação do grau de
consciência situacional dos seus integrantes, visando à manutenção da iniciativa, de
acordo com as regras de engajamento e os limites impostos pela missão.
2.3.3 Consenso
O consenso, objetivo que deve ser buscado sempre que possível, entre os
atores envolvidos na coordenação interagências em Operações Conjuntas (Op Cj), é
entendido como um mecanismo de eleição de preferências coletivas, atendendo-se a
três condições:
- todos os envolvidos no processo de decisão devem reconhecer que tiveram
e exerceram a oportunidade de manifestar sua opinião;
- todos devem reconhecer que os demais participantes entenderam o que
cada um queria dizer; e
- todos, atendidas as duas condições anteriores, devem se subordinar e se
comprometer com as decisões tomadas.
2.3.4 Conhecimento
O
EMCFA
e as
Forças
devem
estabelecer
um fluxo
de
informações
atualizadas sobre o material, os recursos humanos e os objetivos institucionais de cada
agência, de modo a aprofundar o conhecimento sobre possíveis parceiros de ação.
2.3.5 Priorização
Normalmente, os recursos disponíveis não são suficientes para atender a
todas as demandas, sendo necessário o estabelecimento de prioridades.
2.3.6 Unidade de esforços
2.3.6.1 Os esforços devem ser coordenados na busca da sinergia em prol
dos objetivos da operação, buscando conciliar as diferenças de técnicas, táticas e
procedimentos
entre os
participantes.
A
coordenação interagências
requer
o
desenvolvimento de métodos de planejamento
e mecanismos de colaboração,
fortalecendo a confiança entre os participantes, produzindo a unidade de esforços.
2.3.6.2 As técnicas, procedimentos e sistemas de Comando e Controle (C²)
podem auxiliar
na obtenção de unidade
de esforços ajustadas
ao ambiente
interagências. A unidade de esforços só pode ser alcançada por meio de contínua e
estreita coordenação e cooperação.
2.3.7 Flexibilidade
Uma das características do ambiente interagências é a constante mudança
situacional, pressupondo frequentes adaptações para agir com oportunidade.
2.3.8 Objetividade
A atuação das Forças Armadas e a aplicação dos seus recursos devem
possuir objetivos claramente definidos e mensuráveis.
2.3.9 Integração
A obtenção do esforço coordenado e integrado representa um desafio tendo
em vista a diversidade de objetivos, de políticas, de procedimentos e de processos
decisórios.
2.4 Construção e manutenção da coordenação
2.4.1 Aproveitamento de capacidades:
Aproveitar as múltiplas
capacidades de agências com
prioridades e
procedimentos distintos entre si é uma tarefa desafiadora, entretanto, há etapas
básicas
que apoiam
uma abordagem
ordenada
e sistemática
na construção
e
manutenção da coordenação interagências.
2.4.2 Definir o problema
Diferenças de percepções individuais e perspectivas organizacionais podem
dificultar o entendimento do conceito da missão. Assim, torna-se de suma importância
que o problema a ser enfrentado seja exposto em termos claros e sem ambiguidades,
de forma que seja compreendido e assimilado por todos os atores envolvidos.
2.4.3 Definir o objetivo
Comandantes e planejadores militares devem buscar o estabelecimento de
objetivos claros, definidos e alcançáveis, bem como o estado final desejado e os
critérios para o término da missão. A coordenação interagências bem estabelecida é
essencial para se alcançar esses objetivos e para a produção de precisas e oportunas
avaliações, permitindo a aplicação dos recursos das agências mais apropriadas a cada
caso.
2.4.4 Estabelecer referências comuns
Diferenças semânticas crescem no ambiente múltiplo de interagências. Os
planejadores militares devem se antecipar aos possíveis problemas de entendimento e
tomar medidas para terminologia comum. Uma boa iniciativa é promover o acesso às
publicações "Glossário das Forças Armadas" e "Manual de Abreviaturas, Siglas, Símbolos
e Convenções Cartográficas das Forças Armadas".
2.4.5 Estabelecer linhas de ação ou opções
Problemas
sensíveis
e
complexos requerem
alternativas
múltiplas
e
diversificadas. Recomendar uma abordagem superficial, meramente para se alcançar o
consenso, é de reduzida valia no processo decisório. A sinergia do debate franco
interagências é capaz de produzir as melhores opções.
2.4.6 Estabelecer responsabilidades
Quando todos os participantes do processo interagências entendem o que é
necessário ser feito, concordam sobre os meios a serem adjudicados e identificam
"quem faz o quê", por intermédio da coordenação de ações, um senso comum de
propriedade e comprometimento surge auxiliando na obtenção da unidade de esforços.
Os recursos necessários para o cumprimento da missão devem ser meticulosamente
identificados, com específica e acordada responsabilidade sobre quais agências irão
fornecê-los.
2.4.7 Capitalizar a experiência
O planejamento, sempre que possível, deve ser precedido de pesquisa em
relatórios pós-ação e em bancos de lições aprendidas, visando a não repetir erros
passados, assim como compensar uma possível falta de experiência na função. Os
ensinamentos adquiridos em operações passadas, a critério dos comandantes militares,
podem ser compartilhados com os demais atores interagências.
2.4.8 Concentrar meios
A obtenção da unidade de esforços pode variar de complexidade dependendo
do número de participantes, das distintas culturas institucionais envolvidas e da eficiência
dos mecanismos de coordenação entre as agências. A concretização desse princípio
começa por identificar os atores que disponham das capacidades que possam contribuir
para se alcançar o objetivo da operação, trazendo suas competências essenciais para o
fórum decisório.
2.4.9 Planejar a transição de responsabilidades e funções
Antes do engajamento de forças militares, é imperativo planejar a transição de
responsabilidades e funções da esfera militar para as instituições não militares. Quando o
planejamento de transição (incluindo a atribuição de responsabilidades específicas e prazos
para 
realização) 
não 
ocorre, 
a 
participação 
militar 
pode 
ser 
prolongada
desnecessariamente. O Plano Operacional (Pl Op) deve conter um planejamento eficaz de
transição e, particularmente durante operações de não guerra, comandantes
e
planejadores devem antecipar-se à necessidade de reduzirem o apoio militar para diminuir
o impacto, sobre a população local, da transição para as outras organizações
2.5 Impacto dos meios de comunicação
2.5.1 Os meios de comunicação exercem uma forte influência no processo
interagências nos quatro níveis de decisão: o político, o estratégico, o operacional e o
tático. Os planos militares devem considerar a influência dos meios de comunicação sobre
as operações, sobre a opinião pública e sobre o processo de operações interagências. Tão
cedo quanto possível, as agências participantes precisam estabelecer, de comum acordo,
procedimentos para acesso a esses meios, emissão e verificação de credenciais, reuniões,
acompanhamentos e transporte de pessoal e de equipamentos.
2.5.2 Pontos comuns de comunicação social devem ser desenvolvidos antes do
início da operação, visando a uma percepção comum entre os participantes e a obtenção
de um ambiente favorável ao desenvolvimento das ações, nas áreas e esferas de
interesse.
2.5.3 O planejamento de Comunicação Social (Com Soc) deve incluir a
identificação de pontos de contato e dos porta-vozes autorizados de cada agência que irá
atuar na área de operações para atender, de forma adequada e coordenada, a demanda
por notícias por parte dos meios de comunicação. Em função da descentralização da
execução, sugere-se baixar regras claras e simples com respeito a declarações e entrevistas
nesta fase da operação, podendo fazer uso de release e notas à imprensa, assim como, se
possível, prever o estabelecimento de célula exclusiva para o monitoramento das mídias
sociais.
2.6 Organizações não governamentais (ONG) e empresas privadas
2.6.1 Onde problemas de longo prazo precedem o aprofundamento da crise,
ONG e empresas privadas estarão atuando no cenário, com frequência, antes do
desdobramento das forças militares e, provavelmente, irão permanecer após a saída das
tropas. Essas organizações são independentes, diversas e flexíveis. Devido à capacidade de
responder rápida e eficazmente às crises, elas podem ajudar a reduzir as demandas de
recursos de que um comandante necessita para a operação.
2.6.2 As ONG e empresas privadas podem variar em tamanho e experiência,
desde aquelas com expressivos orçamentos e décadas de experiência global em auxílio
humanitário, até aquelas de menor expressão. Esses atores estão envolvidos em atividades
educacionais, projetos técnicos, atividades de socorro, assistência aos refugiados, políticas
públicas e programas de desenvolvimento, entre outras. De fato, são muitas vezes
aproveitadas pela Organização das Nações Unidas (ONU) e outras agências para exercerem
ações específicas.
2.6.3 O amplo envolvimento, os contatos locais e as experiências obtidas em
várias nações tornam essas organizações uma valiosa fonte de informações sobre as
atitudes do governo local e da população perante as operações. Enquanto algumas podem
buscar a proteção proporcionada pelas FA, ou o uso de aeronaves militares para o
transporte de suprimentos de ajuda humanitária, outras podem evitar uma associação
estreita, preferindo agir de modo autônomo, temendo se comprometer perante a
população local, ou suspeitando que as forças militares pretendam assumir o controle,
influenciar, ou mesmo impedir suas operações.
2.6.4 Os planejadores de estado-maior devem consultar essas organizações,
junto com outros órgãos presentes na área de operações, para identificarem problemas e
preocupações locais que devem ser refletidos na proposta de orientação de relações
públicas. O planejamento de Comunicação Social também deve incluir a identificação de
pontos de contato com essas entidades para direcionar as consultas dos meios de
comunicação a um porta-voz autorizado.
2.6.5 Os comandantes devem entender que as ONG e empresas privadas
possuem missões e preocupações válidas, entretanto, a presença dessas organizações pode
dificultar a missão das forças militares. Essas organizações podem ser apoiadas, sempre
que possível, em conformidade com os objetivos militares. O Estado-Maior Conjunto
(EMCj) deve reunir-se com representantes da comunidade de assistência humanitária para
definir objetivos e linhas de ação comuns, sem comprometer as funções de quaisquer dos
participantes.
2.6.6. Devido ao importante papel desempenhado por essas organizações, seus
interesses devem ser representados em cada escalão da cadeia de comando. Os
trabalhadores de campo dessas organizações são especialistas em seu ambiente de
trabalho e são guiados por princípios de funcionamento que requerem independência para
realizá-lo de forma mais eficaz.
2.6.7. Na prestação de assistência à população em situações de emergência e
em áreas de risco, organizações de ajuda humanitária podem ver o emprego de forças
militares como um meio de apoio aos seus esforços. Entretanto, algumas insistem em
operar sem proteção armada. No planejamento de operações humanitárias, deverão ser
estabelecidas diretrizes claras quanto à forma de lidar com essas situações.

                            

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